En los últimos años hay una notable proliferación de artículos, debates, jornadas, etc. en los que se menciona la importancia que tiene para la competitividad de nuestra economía la dedicación de un mayor porcentaje del PIB al esfuerzo en I+D. El artículo del catedrático de la Universidad Complutense César Nombela (1) sobre el esfuerzo dedicado a la I+D es uno de los artículos más recientes.

Los indicadores de I+D que se utilizan para comparar nuestro país con el resto muestran que estamos por debajo de los estándares, ¿quiere esto decir que forzosamente dejaremos de ser competitivos? Es más, si logramos los objetivos de Barcelona 2002, ¿seremos más competitivos? ¿Y nuestros competidores seguirán siendo competitivos? Estoy totalmente de acuerdo en que el esfuerzo en I+D hay que aumentarlo, pero creo que todos los que trabajamos de forma operativa en estos temas tenemos muy presente la dificultad de "CÓMO" lograr que estas inversiones se traduzcan en resultados.

César Nombela comenta que mientras los presupuestos del Estado para I+D sigan creciendo a un ritmo sostenido pero lento, y el sector privado no incremente su participación "no nos queda otra opción que una gestión eficaz e inteligente para poder avanzar". Esta última frase es la que verdaderamente ha suscitado mi reacción, probablemente llevándome a un campo no pretendido por el autor.

En mi honesta opinión, tenemos mucho camino por recorrer en el aumento de competitividad haciendo únicamente una gestión eficaz e inteligente de nuestros procesos: en particular en el proceso de I+D+i y más en general, en todos aquellos que no funcionan de manera eficiente y generan grandes pérdidas.

Esta gestión incluye el conocimiento de quiénes son los que están dispuestos a pagar por lo que producimos (clientes internos y externos), qué esperan de nosotros y cómo podemos sorprenderlos placenteramente, qué les entregaremos haciendo qué tipo de actividades a partir de qué recursos. Todavía se complica más el trabajo a desarrollar si mezclamos los planes de la empresa a corto con el medio-largo plazo. En este caso, que es el más realista, los clientes cambian, los productos cambian, etc. y todas las actividades de la empresa debieran de estar alineadas para que los "QUÉS" se resuelvan de forma eficaz y eficiente.

Lograr que una empresa ya existente sea competitiva tiene mucho que ver con trabajar con personas intentando transmitir las respuestas a los anteriores interrogantes, respuestas desconocidas por una parte importante de las personas de las organizaciones.

Esto implica una gran labor para los directivos de la organización que han de identificar los procesos clave, los clientes principales, la situación de la organización frente a la competencia, etc. para desplegar una estructura organizativa que trabaje de forma alineada para ser los mejores. Además implica trabajar en equipos en los que cada uno de los participantes conozca la importancia que su contribución supone a la organización. Y a mi entender, implica crear una cultura, unos hábitos de trabajo donde se aprende del entorno y se resuelven de forma eficaz las situaciones no deseadas.

Llegando a la parte operativa de la empresa, necesitamos personas con aptitudes y actitudes tales que aseguren que los proyectos de I+D+i o de mejora resulten beneficiosos a la empresa.

De nuevo llegamos a que la inversión a realizar para lograr competitividad no está en general en la compra de una tecnología sino en la estrategia de una organización, en la manera de desplegarla y en la capacidad de sus personas. Y aunque pueda sonar a argumentos para grandes empresas no es así. Podemos citar por ejemplo las reflexiones del gerente de MICRODECO (2), una de las PYMES ganadoras del Premio Europeo a la Calidad del 2003: "Antes me pasaba el día en tareas del día a día, apagando fuegos. Ahora el 80% de mis actividades son nuevas y me dedico a preparar el futuro de la empresa".

En cuanto a las habilidades o hábitos de trabajo creo que es importante la adquisición de una sistemática o "método científico" consistente en aprender a partir de la interacción entre la parte inductiva y la deductiva. Tenemos teorías que hemos de contrastar con datos y a partir de estos, tomar decisiones creando nuevas teorías para volver a comenzar el ciclo.

El aprendizaje verdaderamente efectivo es aquél que implica emocionalmente al sujeto que aprende y además es continuo en el tiempo. Es decir, en los seminarios cortos poco se aprende y menos si no tienes un problema pendiente que resolver. Y en esto nuestro actual sistema universitario tendrá que cambiar para acercar al estudiante a la empresa desde el primer momento, y las organizaciones tendrán que cambiar para que el aprendizaje continuo se comparta.

No he encontrado datos que demuestren que los alemanes genéticamente son más sistemáticos que los españoles, que los vascos lo somos más que los gallegos o que los trabajadores de GE sean más efectivos por su genética. Sin embargo, existen creencias populares de este tipo. ¿Se ha parado alguien a medir el tiempo, la constancia, que dedica cada país, región, organización a aprender? Si es así agradecería que me hagan llegar esta información aunque mucho me temo se basará en indicadores estándar del tipo "horas de formación" en lugar de "participación emocional ante nuevos escenarios".

Quiero acabar este artículo comentando que en el mercado existen numerosas herramientas que han sido útiles a las organizaciones en momentos puntuales para hacerlas más competitivas vía mejora de la Calidad o vía incremento de la Innovación. En contra de lo que nos gustaría, las herramientas no aseguran el éxito sino que pueden ayudar a las personas con objetivos claros a resolver problemas y a aprender.

Una de estas herramientas, la Metodología Seis Sigma, puede ser tratada como estrategia de negocio. Desde el Departamento de Gestión de la Innovación de INASMET-Tecnalia utilizamos esta herramienta cuando identificamos que puede ser útil para aumentar la competitividad de nuestros clientes. También la acercamos, por medio de cursos en abierto, a aquellas organizaciones que están interesadas en capacitar a líderes, pero que no se encuentran en el momento de realizar cambios más drásticos (en este caso sugerimos a los participantes acudir al curso con un problema a resolver). Las entendemos, la inversión no es en maquinaria es en cambiar hábitos de las personas y esto es más complicado.